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某商業銀行績效管理中平衡計分卡的應用

時間:2020-01-21 09:15作者:李衛
本文導讀:這是一篇關于某商業銀行績效管理中平衡計分卡的應用的文章,平衡計分卡從財務、客戶、內部流程、學習成長四個維度更全面的考慮了影響Z銀行績效的因素,它能使銀行對自身的關鍵能力和不足之處有清晰的認識,幫助Z銀行及時發現問題,分析實際績效達不到預期目標的原因。
  摘  要
  
  隨著人力資源開發與管理在企業運營中地位的提升,如何做好績效管理逐漸成為理論界探討的熱點和企業界關注的焦點。本文以績效管理理論為基礎,提出了商業銀行分支機構、部門和崗位推行績效管理的具體方案,并指出只有緊密結合銀行實際選擇不同的績效管理方法,商業銀行的績效管理才能有更加廣闊的應用前景。

某商業銀行績效管理中平衡計分卡的應用
  
  從績效管理的核心概念以及相關的理論分析入手,在對銀行業進行特點分析的基礎上,采用宏觀的、微觀的研究視角,研究Z銀行績效管理現狀,提出銀行業績效管理的系統和重點采用的績效考評方法。
  
  通過引入平衡計分卡(Banlanced Scord Card,簡稱BSC),建立一套可行、有效而具有操作性的績效管理方案,提高績效管理的科學性,提高企業人力資源管理和開發水平。平衡計分卡是將企業戰略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系,并對這些指標的實現狀況進行不同時段的考核,從而為戰略目標的完成建立起可靠的執行基礎的績效管理體系。在平衡計分卡的戰略轉化為行動的實施過程中,引入激勵手段和機制,既實現了戰略動態評價和管理,又體現了當今績效管理理論的發展趨勢。
  
  平衡計分卡從財務、客戶、內部流程、學習成長四個維度更全面的考慮了影響Z銀行績效的因素,它能使銀行對自身的關鍵能力和不足之處有清晰的認識,幫助Z銀行及時發現問題,分析實際績效達不到預期目標的原因。實現了Z銀行外部衡量和內部衡量間的平衡、定量衡量和定性衡量間的平衡、短期目標和長期目標間的平衡、落后指標與領先指標的平衡。通過對Z銀行建立現代績效管理體系的探索,也為其他金融企業建立和完善績效管理制度提供借鑒。
  
  關鍵詞:   商業銀行;績效管理;體系;平衡計分卡 .
  
  Abstract
  
  Along with the development of human resources in the enterprise operations and management  of  the  status  of  the  upgrade,  how  to  do  a  good  job  of  performancemanagement  is  becoming  a  hot  sector  of  the  business  community  and  the  focus  of attention. Based on performance management theory, put forward a commercial bankbranches,  departments  and  the  implementation  of  performance  management  posts specific  programs,  and  pointed  out  that  only  the  actual  work  closely  with  the  banks choose a different method of performance management, performance management of commercial  banks  will  have  a  more  extensive  application  prospects.  From  the  coreconcept  of  performance  management  as  well  as  the  analysis  of  the  theory,  in  the banking  sector  on  the  basis  of  the  analysis  of  the  characteristics  of  using  a  macro, micro Research Perspective on Performance Management ZBS commercial banks the status  quo,  to  the  banking  system  and  performance  management  focus  use  the performance appraisal methods.
  
  By  introducing  the  Balanced  Scorecard  (Balanced  Score  Card),  to  find  and explore  a  feasible,  effective  and  operational  performance  management  programs  toraise  the  scientific  nature  of  the  performance  management,  and  improve  enterprise human  resource  management  and  development  level.  Balanced  Scorecard  corporatestrategy is to target layer decomposition into a mutual balance of specific indicators of performance appraisal system, and the achievement of these targets situation differenttime  of  the  examination,  so  as  to  establish  a  strategic  goal  of  the  completion  of  the implementation  of  reliable  based  performance  management  system.  In  the  Balanced Scorecard strategy into action in the implementation of the introduction of incentives and mechanisms, not only to achieve a strategic dynamic assessment and management, and performance evaluation of the current trends in the development of the theory.
  
  Balanced  Scorecard  from  the  four  dimensions  of  a  more  comprehensive consideration  of  the  Influence  of  ZBS  performance  of  the  commercial  banks,  whichenables  banks  to  own  key  competencies  and  weaknesses  of  a  clear  understanding  of ZBS  help  commercial  banks  promptly  identify  problems,  analyse  of  the  actual performance  of  the  reasons  for  the  less  than  expected.  Z  banks  to  achieve  a  measure of external and internal measure the balance between the quantitative and qualitative measure  to  measure  the  balance  between  short-term  and  long-term  objectives  of  the balance between the goal behind the leading indicators index and the balance. Z banks through the establishment of a modern performance management system exploration, as  well  as  other  financial  enterprises  to  establish  and  perfect  the  performance management system for reference.
  
  Keywords:  Commercial  Banks,Performance  Management,System,Balanced Score Card .
  
  1 、緒論
 
  
  1.1、 研究背景 .

  
  商業銀行在我國銀行行業中是較為獨特的組織形式,商業銀行以信用合作社為基礎,經過長時間發展形成今天的發展模式。在一定時期內城市信用合作社的模式有效解決了城市中私營企業、個體業主的融資難問題,為市場經濟發展做出了一定的貢獻,截止上世紀90年代中期,城市信用合作社的總資產已經達到了近3200億元,存款總額接近2400億元。雖然城市信用合作社為社會經濟發展做出了應用貢獻,但是因為其自身體制和日常管理模式上存在的問題,使得這種金融機構當中不良貸款率較高,直接影響著金融市場的穩定,如果不良貸款問題集中爆發,將造成嚴重后果。
  
  針對這種現狀,我國在1995年提出城市信用合作社的轉型報告,為實現城市信用合作社規范化管理,統一調度,有效降低國家金融風險,提出要在城市信用合作社的管理模式上組建各個地市城市合作銀行。并于1998年,城市合作銀行在國家相關管理部門的統一調度下更改稱謂,變為城市商業銀行。近10余年的發展歷程中,商業銀行已經成為了銀行領域中不可或缺的重要力量之一。通過改制、改組,商業銀行實現了股份制改革,而銀行內部存留的不良資產在行業不斷努力下得以下降。商業銀行在較為靈活的經營模式下,實現了業績的穩步提升,使得商業銀行贏得了美好的發展未來。
  
  2008年爆發的全球金融危機帶給了全球金融業極大的沖擊,在金融海嘯中,我國的銀行業經受住了考驗,不僅沒有被金融危機所破壞,而且還實現了銀行業績的穩步提升。但一些問題仍然是我們要積極面對和正確看待的。由于商業銀行本身存在著一些缺陷及外在的競爭環境、經濟環境和客戶的實際需求變化等等原因,不斷提高了對商業銀行的管理要求和經營水平。面對日益復雜的市場環境和激勵的競爭環境,商業銀行單純做好資產平衡,降低不良資產等工作是不夠的。
  
  制定出符合銀行實際需求,能夠滿足于企業戰略的績效指標是實現商業銀行可持續、高速發展的根本所在。自1979年央行提出金融體制改革以來,城市商業銀行在經歷了起步階段的舉步維艱期、改革及加速三個階段后,正處于轉型和改革和關鍵時期。 2013年6月,支付寶推出余額寶業務;7月20日起,人民銀行全面放開金融機構貸款利息管制;2014年1月,騰訊在微信平臺正式上線“理財通”業務;2014年3月13日,中國人民銀行下發了《中國人民銀行支付結算司關于暫停支付寶公司線下條碼(二維碼)支付等業務意見的函》[銀支付(2014)50號)文,叫停了支付寶、騰訊的虛似信用卡,還有條碼(二維碼)支付等面對面支付服務。從2013年6月到如今,“互聯網金融”的異軍突起,使城市商業銀行不得不直視利率市場化、貨幣基金、金融安全、高息差及銀行業的壟斷問題。
  
  根據調查分析,西方先進的金融業管理體系已經成功運作了數百年時間,各銀行內部核心資源管理體系中的績效評估、標準化執行不論是指導思想還是業務綜合能力分析、評估或是具體的應用方面都形成了比較成熟的模式。而我國的商業銀行體系才剛剛運行了不到20年時間,開展商業銀行經營績效管理體系的研究和構建也是近幾年的事情。當前我國各商業銀行發展規模參差不齊,在面對行業內部發展壓力巨大的同時也存在著廣闊的發展空間。無論從主觀還是客觀方面來分析,建立一套優質、高效的行業績效測評管理制度,對我國商業銀行的穩步和可持續發展都是必然選擇。從實際情況來講,做好商業銀行的經營績效評價體系建設將具有重要的現實意義。
  
  眾所周知,平衡計分卡是眾多企業常用的管理工具,在企業管理工具使用率上占到了近30%比例。通過利用平衡計分卡工具使得企業的管理效能得到提升,增強了企業的自身競爭力。目前我國正在處于經濟的高速發展時期,各行各業都加快了與國際接軌的速度和程度,而在商業銀行領域中,舊有的以銀行自身財務方面任務完成的好壞作為員工業績評價標準的績效體系,已經不能滿足與我國商業銀行當前發展的實際需求?梢哉f,現階段將平衡計分卡這種被實踐證明確實有效的管理評價工具應用到銀行管理中,是提升銀行管理效能,增強盈利能力的重要舉措。
  
  本篇論文主要研究了Z銀行為例的以平衡計分卡為主要原理設計的績效管理體系,文中進一步探討了作為先進的績效管理工具—“平衡計分卡”,在商業銀行內部推行具有的現實需要和實施潛力。根據我國國內商業銀行的運營情況結合平衡計分卡的基本特征,我們嘗試以Z銀行為例建立起基于平衡計分卡的績效管理體系。本文將以理論加實踐結合的方式去進行較為細致的論述,通過驗證找到商業銀行利用平衡計分卡開展績效管理的關鍵點,為該項工作推廣提供研究基礎。
  
  1.2、 研究意義概述 .
  
  提升銀行內部運作效率,最佳途徑是在銀行業中建立實施科學、有效的綜合績效管理制度。實踐證明,建立符合自身發展需要的績效管理體系,能夠使商業銀行從自身內部挖掘潛力,提升業績,同時也可以促進銀行內部員工之間的溝通聯系,進而使績效管理被提升到戰略高度,從根本上去影響銀行的經營和發展。
  
  我國的商業銀行發展時間較短,目前并沒有建立起一套非常高效的績效管理體系,國內的商業銀行中采取財務指標評價法作為績效管理方式的銀行還很多,而這種方式因為過于側重對銀行利潤、存貸款額等財務指標的分析,而導致其缺乏效能導向目標作用。隨著銀行業競爭的越發激烈,為了能夠更好的保證銀行內部戰略目標得以高效率執行,打破之前的傳統績效管理體系已經是當務之急了。
  
  及時構建起以財務指標為基礎、服務指標為關鍵、管理措施為手段的綜合績效管理體系,是實現銀行快速發展、獲得更強競爭力的基本保障。目前,各大商業銀行正嘗試把平衡計分卡這種工具加以推廣和改造運用,期望使用平衡計分卡建立起一個能夠實現戰略目標分解下派、信息傳導、內部高效管理的機制,進而找到企業內部各種關系之間的平衡點,如內部控制與外部推廣、經營導向與發展戰略、傳統財務與非財務指標、過程管理與結果分析、戰術計劃與戰略計劃等方面,F階段我國國內對于銀行系統導入平衡計分卡績效管理研究還較少,因此開展本次研究具有一定的理論意義。同時,在我國商業銀行現階段的績效管理模式中對這種工具的應用還處于嘗試階段,并沒有形成全行業的系統化應用。而且在平衡計分卡的使用過程中還存在著諸如指標設置過于片面、評價體系過于簡單等等問題。因此,進行本次研究的嘗試同樣可以發揮出一定的現實作用,具有積極的現實意義。
  
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  1.3、研究內容概述
  
  2、研究現狀概述

  
  2.1、國外研究現狀
  2.2、國內研究現狀
  2.3、研究現狀評述
  
  3、績效管理理論基礎研究
  
  3.1、績效管理理論簡介
  
  3.2、商業銀行中傳統績效管理回顧

  3.2.1、商業銀行傳統績效管理現狀
  3.2.2、商業銀行傳統績效管理工具
  
  4、平衡計分卡理論研究
  
  4.1、平衡計分卡的起源與發展
  
  4.2、平衡計分卡核心特征分析
  
  4.3、平衡計分卡與傳統績效管理方法的比較.

  4.3.1、傳統績效管理方法概述
  4.3.2、傳統績效管理缺陷分析
  4.3.3、基于平衡計分卡的績效管理與傳統績效管理的區別
  
  4.4、基于平衡計分卡的商業銀行績效管理體系概述
  
  5、Z銀行平衡記分卡績效管理案例分析
  
  5.1、 Z銀行概況介紹
  
  5.2、Z銀行績效考核問題提煉解析
  
  5.3、 Z銀行平衡計分卡設計程序解析

  5.3.1、前期準備工作
  5.3.2、明確銀行戰略
  5.3.3、找到銀行戰略目標的構成要素并制定戰略地圖.
  5.3.4、平衡計分卡指標體系的設計
  5.3.5、指標權重分配分析
  5.3.6、進行績效管理評估
  
  5.4 、Z銀行實施平衡計分卡效益評價
  
  6、有效提升銀行績效管理效果的對策建議

  
  6.1、 理念創新實現人性化經營管理.
  6.2、推動銀行建立現代公司治理結構.
  6.3、完備的績效考核體系推動銀行崗位考核機制與激勵機制的聯動
  6.4、構建銀行內部系統化培訓機制推動銀行持續發展.

  7 主要結論

  本文通過對平衡計分卡的研究,分析了平衡計分卡在商業銀行績效管理當中所能發揮的作用。結合Z銀行研究了這一績效管理體系的實際指標選取過程和應用的具體情況,本文形成了如下結論。

  1、銀行固有較為傳統的績效管理模式,因過于注重對財務指標的考核而導致了考核過于片面,缺乏整體性,隨著銀行業競爭的加劇,這一績效考核模式已經難以適應銀行發展需要,引入更為先進的績效管理模式勢在必行。在績效管理體系中選擇平衡計分卡是一個合適的選擇。

  2、運用平衡計分卡這種優質的績效管理體系,能夠高度實現將銀行戰略部署明確轉化為核心目標,進而將銀行戰略細化分為財務、顧客、內部管理、培訓幾個方面內容,進而圍繞銀行發展戰略對這幾個方面進行考核,進而使銀行戰略能夠得以實現。

  3、本文通過對Z銀行理論設計和業務實施過程中運用平衡計分卡來管控內部績效管理體系的分析,對比了目前銀行普遍運用的其他績效管理模式具體步驟和方法,突出了平衡計分卡的優良可靠。

  4、基于平衡計分卡的績效管理需要完成不同數個階段的工作,作為銀行要樹立創新理念,通過實施績效管理不斷優化組織結構,實現考核體系整合,建立更為完善的培訓體系,實現銀行的全方位發展。

  參考文獻

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